Нецензурная лексика как стиль управления
В компании работает руководитель среднего звена А. (женщина, 35 лет), которая отвечает за финансовый отдел. А. считает, что использование нецензурных слов в рабочей коммуникации помогает разрядить обстановку, и мотивировать подчинённых и легче настроить общение, поэтому нецензурная лексика стала ее повседневным инструментом. Она использует мат при постановке задач, в обратной связи и в публичных обращениях к коллективу. Для части сотрудников, это стало привычным фоном, однако двое подчинённых — молодой специалист и женщина с двадцатилетним стажем — подали заявления об увольнении, указав причиной «невыносимую атмосферу».
В ходе внутреннего опроса ещё несколько человек признались, что чувствуют себя неуверенно, боятся задавать вопросы и теряют мотивацию, но молчат из страха выглядеть «слишком чувствительными», избегают коммуникации.Руководство компании обеспокоено: с одной стороны, А. демонстрирует высокие показатели в работе, и формальных нарушений (оскорблений, угроз или дискриминации) в ее действиях не зафиксировано — мат не направлен на конкретных лиц и не содержит прямых унижений. С другой стороны, текучесть кадров в отделе растёт, атмосфера становится напряжённой, и уходящие сотрудники прямо связывают своё решение с манерой общения руководителя.
Руководство компании долго не реагировало, полагая, что «все так общаются».
Руководство озадачилось вопросом: «Должна ли А. остаться на своей должности, если её стиль общения разрушает корпоративную культуру и ведёт к потере ценных кадров, но при этом отсутствуют формальные поводы для её отстранения?». Важным обстоятельством оказывается то, что речь идёт исключительно об этических основаниях.
Решение Этического совета
Этическая дилемма:
Можно ли считать допустимым неэтичное общение (использование нецензурной лексики) в рабочей коммуникации, если при этом присутствуют высокие показатели результативности сотрудника?
Нет.
Предположение руководителя финансового отдела о том, что нецензурная лексика улучшает общение и повышает показатели эффективности, не подтверждается реальной картиной. Уход опытных сотрудников, рост текучести, демотивация и морально-психологическая напряжённость свидетельствуют о том, что текущие высокие показатели в работе отдела — скорее временное явление, субсидируемое скрытыми издержками (потеря знаний, затраты на подбор и адаптацию, снижение инициативности и качества коммуникации). В долгосрочной перспективе это неизбежно приведёт к падению результативности, замещению компетентных кадров менее квалифицированными, отстраненным и формальным отношением к труду.
С этической и корпоративно-культурной точек зрения использование мата в рабочей коммуникации нарушает общепринятые нормы деловой этики. Особенно неблагоприятно, когда руководитель использует мат. Он является ролевой моделью для своих сотрудников и его поведение не может быть скорректировано снизу в силу организационной иерархии. Отсутствие формальных нарушений (мат безадресный) не отменяет фактического вреда: разрушается психологическая безопасность, сотрудники боятся задавать вопросы, среда выдавливает несогласных, что прямо противоречит задачам управления. Допустимость нецензурной лексики возможна лишь при явно выраженном общем согласии всех членов коллектива, чего в рассматриваемой ситуации нет.
Какое решение ситуации предлагает Совет и почему?
Проблема не в личности руководителя А., а в отсутствии зафиксированной нормы и в предшествующем бездействии руководства. Предлагаем выстроить решение не через наказание=увольнение, а через восстановление нормы.
Дисциплинарное взыскание правомерно только за нарушение зафиксированной в ЛНА обязанности. Наказывать «задним числом», когда стандарт не был закреплён и доведён под подпись, нельзя — юридически и управленчески.
Поэтому сначала аудит ЛНА (локальных нормативных актов): есть ли корпоративный кодекс этики, ПВТР (правила внутреннего трудового распорядка), стандарт делового общения; содержат ли они запрет нецензурной лексики; ознакомлены ли сотрудники под подпись.
На этом же шаге собираем объективные данные по отделу и компании (текучесть в подразделении А. и по компании, exit-интервью, опрос/eNPS, число и суть обращений) и оценка финансовых последствий текущей ситуации (стоимость замены ушедших, срок выхода на планируемую эффективность для новичков, стоимость ошибок и их исправление. Последнее нам пригодится для аргументации решения с топ-менеджментом компании.
Затем создание нормы через актуализацию или ввод Кодекса этики, отдельного ЛНА, другого документа, конкретизирующего неприемлемость использования нецензурной лексики и ответственности за нарушение правил коммуникации. Ознакомление под подпись сотрудников с документом. Не менее важно дать сигнал сотрудникам о том, что руководство услышало о проблеме и действует. Это может быть отдельное открытое мероприятие о ценности уважительной деловой коммуникации с участием руководителей компании, открытие безопасного канала обратной связи, обучение руководителей и сотрудников этичным и эффективным практикам общения.
С руководителем финансового отдела предлагаем лично разобрать фактические данные по отделу и введение новых правил в коммуникации. Предложить поддержку в изменении поведения.
Важно: только с введением правила у компании возникает возможность законно и процедурно наказать за его неисполнение.
Данное решение отвечает нормам Этического кодекса специалиста по управлению персоналом и общим принципам деловой этики.
В компании работает руководитель среднего звена А. (женщина, 35 лет), которая отвечает за финансовый отдел. А. считает, что использование нецензурных слов в рабочей коммуникации помогает разрядить обстановку, и мотивировать подчинённых и легче настроить общение, поэтому нецензурная лексика стала ее повседневным инструментом. Она использует мат при постановке задач, в обратной связи и в публичных обращениях к коллективу. Для части сотрудников, это стало привычным фоном, однако двое подчинённых — молодой специалист и женщина с двадцатилетним стажем — подали заявления об увольнении, указав причиной «невыносимую атмосферу».
В ходе внутреннего опроса ещё несколько человек признались, что чувствуют себя неуверенно, боятся задавать вопросы и теряют мотивацию, но молчат из страха выглядеть «слишком чувствительными», избегают коммуникации.Руководство компании обеспокоено: с одной стороны, А. демонстрирует высокие показатели в работе, и формальных нарушений (оскорблений, угроз или дискриминации) в ее действиях не зафиксировано — мат не направлен на конкретных лиц и не содержит прямых унижений. С другой стороны, текучесть кадров в отделе растёт, атмосфера становится напряжённой, и уходящие сотрудники прямо связывают своё решение с манерой общения руководителя.
Руководство компании долго не реагировало, полагая, что «все так общаются».
Руководство озадачилось вопросом: «Должна ли А. остаться на своей должности, если её стиль общения разрушает корпоративную культуру и ведёт к потере ценных кадров, но при этом отсутствуют формальные поводы для её отстранения?». Важным обстоятельством оказывается то, что речь идёт исключительно об этических основаниях.
Решение Этического совета
Этическая дилемма:
Можно ли считать допустимым неэтичное общение (использование нецензурной лексики) в рабочей коммуникации, если при этом присутствуют высокие показатели результативности сотрудника?
Нет.
Предположение руководителя финансового отдела о том, что нецензурная лексика улучшает общение и повышает показатели эффективности, не подтверждается реальной картиной. Уход опытных сотрудников, рост текучести, демотивация и морально-психологическая напряжённость свидетельствуют о том, что текущие высокие показатели в работе отдела — скорее временное явление, субсидируемое скрытыми издержками (потеря знаний, затраты на подбор и адаптацию, снижение инициативности и качества коммуникации). В долгосрочной перспективе это неизбежно приведёт к падению результативности, замещению компетентных кадров менее квалифицированными, отстраненным и формальным отношением к труду.
С этической и корпоративно-культурной точек зрения использование мата в рабочей коммуникации нарушает общепринятые нормы деловой этики. Особенно неблагоприятно, когда руководитель использует мат. Он является ролевой моделью для своих сотрудников и его поведение не может быть скорректировано снизу в силу организационной иерархии. Отсутствие формальных нарушений (мат безадресный) не отменяет фактического вреда: разрушается психологическая безопасность, сотрудники боятся задавать вопросы, среда выдавливает несогласных, что прямо противоречит задачам управления. Допустимость нецензурной лексики возможна лишь при явно выраженном общем согласии всех членов коллектива, чего в рассматриваемой ситуации нет.
Какое решение ситуации предлагает Совет и почему?
Проблема не в личности руководителя А., а в отсутствии зафиксированной нормы и в предшествующем бездействии руководства. Предлагаем выстроить решение не через наказание=увольнение, а через восстановление нормы.
Дисциплинарное взыскание правомерно только за нарушение зафиксированной в ЛНА обязанности. Наказывать «задним числом», когда стандарт не был закреплён и доведён под подпись, нельзя — юридически и управленчески.
Поэтому сначала аудит ЛНА (локальных нормативных актов): есть ли корпоративный кодекс этики, ПВТР (правила внутреннего трудового распорядка), стандарт делового общения; содержат ли они запрет нецензурной лексики; ознакомлены ли сотрудники под подпись.
На этом же шаге собираем объективные данные по отделу и компании (текучесть в подразделении А. и по компании, exit-интервью, опрос/eNPS, число и суть обращений) и оценка финансовых последствий текущей ситуации (стоимость замены ушедших, срок выхода на планируемую эффективность для новичков, стоимость ошибок и их исправление. Последнее нам пригодится для аргументации решения с топ-менеджментом компании.
Затем создание нормы через актуализацию или ввод Кодекса этики, отдельного ЛНА, другого документа, конкретизирующего неприемлемость использования нецензурной лексики и ответственности за нарушение правил коммуникации. Ознакомление под подпись сотрудников с документом. Не менее важно дать сигнал сотрудникам о том, что руководство услышало о проблеме и действует. Это может быть отдельное открытое мероприятие о ценности уважительной деловой коммуникации с участием руководителей компании, открытие безопасного канала обратной связи, обучение руководителей и сотрудников этичным и эффективным практикам общения.
С руководителем финансового отдела предлагаем лично разобрать фактические данные по отделу и введение новых правил в коммуникации. Предложить поддержку в изменении поведения.
Важно: только с введением правила у компании возникает возможность законно и процедурно наказать за его неисполнение.
Данное решение отвечает нормам Этического кодекса специалиста по управлению персоналом и общим принципам деловой этики.