Кто вовлечен? Что происходит? Какие переживания у сторон?
Опытные коллеги: Не чувствуют к себе уважения. Их вклад, лояльность и экспертиза были проигнорированы при установке зарплаты новичку. Они чувствуют себя недооцененными, что является прямым нарушением принципа уважения к личности и труду. Возникло явное нарушение справедливости: вознаграждение не соответствует вкладу.
Новый сотрудник: Если он уже приехал, то на него коллектив может смотреть косо, демонстрируя, что ему тут не рады. Он будет удивлен и воспримет как проявление враждебности, что может повлиять на прохождение испытательного срока.
HR: Мне кажется, что утечка информации произошла из-за того, что существует большое доверие между сотрудниками и HR отделом. При этом нарушение конфиденциальности в данном случае привело к конфликту. Ситуацию очень хотелось бы исправить.
Организация: Под угрозой процветание как бизнеса (риск потери ключевых специалистов, падение продуктивности, токсичная атмосфера), так и сотрудников (демотивация, стресс, остановка профессионального роста).
Шаг 2: Этическое Суждение/анализ вариантов
Вопросы:
Какие есть варианты действий? Как они соответствуют моральным принципам?
1. Ничего не делать (игнорировать). Нарушает уважение к текущим сотрудникам, игнорирует их чувства. Ведет к ухудшению лояльности и вовлеченности персонала, не решает ситуацию новичка, создает риски его увольнения.
2. Объяснить коллективу зарплату новичка, раскрыв детали. Нарушает конфиденциальность нового сотрудника. Не решает проблему уважения, а лишь усугубляет отношение сотрудников к новичку.
3. Повысить оклады всем опытным сотрудникам до уровня новичка. Кажется, что это максимально правильно с точки зрения уважения и справедливости, но может быть необоснованно с финансовой и рыночной точки зрения, потенциально вредит долгосрочному процветанию бизнеса.
4. Признать проблему, разделить оклад и компенсационный пакет, начать реформу системы оплаты труда.
Шаг 3: Этическая Мотивация
Вопросы:
Буду ли я себя уважать, если приму это решение? Будет ли оно на пользу компании и сотрудникам?
1. Ничего не делать (игнорировать).
HR проявляет неуважение к опытным сотрудникам, окончательно разрушает доверие.
Не решает ситуацию до конца, а только демонстрирует открытость коллективу, формируя у сотрудников ожидания в нарушении конфиденциальности от HR в дальнейшем. Ухудшает отношение коллектива к новичку. HR сохраняет свою сервисную, «не взрослую» позицию.
3. Повысить оклады всем опытным сотрудникам до уровня новичка.
Нет бюджета, не обсуждаем.
4. Признать проблему, разделить оклад и компенсационный пакет, начать реформу системы оплаты труда.
Восстанавливает уважение через признание ценности текущей команды и их переживаний.
Сохраняет конфиденциальность, объясняя ситуацию системно, без разглашения персональных данных новичка.
Работает на процветание, так как стабилизирует коллектив сейчас и создает справедливую систему на будущее.
Признавать ошибки и вырабатывать пути их решения в будущем, это действительно «взрослая» партнерская позиция. И как любая такая позиция она потребует много усилий.
Шаг 4: Этическое действие
1. Признание и коммуникация/Уважение:
– Личные встречи руководителя и HR с ключевыми демотивированными сотрудниками. Цель: выслушать, признать их ценность, признать возникшую проблему и необходимость ее решения.
– Общее собрание команды (без новичка), перед этим провести анонимный опрос, чтобы дать возможность высказать наболевшее. Сформировать периодическую практику анонимных опросов сотрудников с целью выявления болевых точек и своевременной работы над ними. На встрече проговорить ситуацию и способ ее разрешения: "Мы видим, что вопросы справедливой оплаты волнуют команду. Мы ценим ваш вклад и работаем над системой, которая будет это отражать".
2. Объяснение системно, а не конкретно/Конфиденциальность + Уважение:
– Донести мысль: "При найме с релокацией пакет состоит из оклада (в рамках вилки) и разовой компенсации за переезд и риски (подъемные, аренда). Это разные статьи бюджета. Мы сейчас совершенствуем систему, чтобы ваш оклад всегда отражал ваш уровень и вклад. С новой системой ознакомим до ДАТА".
3. Действия по исправлению:
Провести аудит зарплат в отделе. Выделить наиболее вопиющие случаи и подготовить постепенное решение. Выделить бюджет, аргументируя необходимостью рыночного подхода и стоимостью найма в случае уходов опытных и лояльных сотрудников. Также сейчас происходит ужесточение контроля над ежегодной индексацией зарплаты. Возникшая ситуация может сформировать процедуру ежегодного повышения и постоянного контроля уровня заработной платы в организации.
Разработать и внедрить систему грейдов с вилками окладов, привязанную к уровню, компетенциям и результатам, либо другую систему, отражающую справедливый принцип оплаты. Разработать открытую политику работы с релокантами с описанием размера и продолжительности денежных выплат.
Предложить опытным сотрудникам выступать наставниками (платно) в стажировках для формирования кадрового резерва на местах. Наиболее лояльного сотрудника выделить как временного «бадди» для новичка, чтобы ускорить процесс адаптации и снизить риск увольнения на испытательном сроке. Рассмотреть программу обучения недостающим навыкам, если это актуально.
Почему это решение работает на цели бизнеса и развитие потенциала сотрудников?
Процветание организации/Процветание сотрудников
Сохранение знаний и экспертизы: удерживаются ключевые, уже обученные и эффективные специалисты, чья замена обошлась бы в 1.5-2 годовых оклада.
Восстановление чувства справедливости и уважения: сотрудники видят, что их ценят, к их мнению прислушиваются. Это основа лояльности.
Повышение продуктивности: снижение конфликтности и восстановление мотивации ведет к росту эффективности работы всего отдела, а не только новичка.
Укрепление репутации работодателя (EVP): компания демонстрирует, что готова исправлять ошибки и инвестировать в справедливость. Это снижает текучесть и привлекает таланты в будущем.
Возможности для развития: акцент на обучении и менторстве позволяет опытным сотрудникам прокачать новые навыки, что повышает их рыночную стоимость и удовлетворенность.
Создание культуры доверия и открытости: решение проблемы системно, создает здоровый психологический климат, где люди готовы говорить о проблемах.
Рост вовлеченности: сотрудники, видящие перспективу и справедливость, больше вовлечены в работу и чаще проявляют инициативу.