В одной из компаний внутри HR отдела произошел небольшой конфликт между руководителями. Один отказал другому в рабочем вопросе. Все бы ничего, такое случается несколько раз за день. Но в нашем случае второй очень скоро получил повышение и стал начальником для первого. И припомнил отказ. Подчинённый (будем дальше называть ее просто - HR) долгое время держалась за свое место, сносила все давление, чувствовала себя плохо, вплоть до проблем со здоровьем, но в конечном счёте все же ушла из компании.
Методы, которые использовал начальник отдела (будем дальше назвать ее начальник), носили дискриминирующий характер. Например, за несколько минут до окончания рабочего дня ставилась задача о срочном отчёте исключительно этому сотруднику. На общих совещания начальник отдела «переходила на личности» при обсуждении ситуации и т.п.
1. Моральная чуткость
Hr ощущает большое давление и несправедливое отношение, не связанное с компетенциями, а только личную неприязнь. Начальник явно проявляет желание избавиться от HR, создавая невыносимые условия на работе. Данная ситуация тревожит, т.к. принятие решений происходит не на основе компетенции, а на основе личный приязни и неприязни.
Вопросы для HR: понимает ли она причину происходящего? Что конкретно могло повлиять на такие взаимоотношения? С кем из сотрудников у данного начальника хорошие взаимоотношения и почему?
Вопросы для начальника отдела: как разные таланты могут усилить команду? Как управление разными сотрудниками развивает его как лидера? Почему в компании внутренние взаимоотношения и конфликты важнее, чем наличие компетентных людей? Возможно ли пересмотреть свое отношение к бывшей коллеге и вместе двигаться к достижению бизнес цели?
2. Моральное суждение
HR не ощущает себя частью команды своего нового начальника, не имеет возможности принимать самостоятельное решение в своей зоне ответственности. При этом существует сильный дефицит в профессиональных кадрах на рынке труда и эксперты ценятся.
Создание конфликта на основе личных предпочтений со стороны начальника говорит о незрелом и непрофессиональном поведении. Другие сотрудники, вовлеченные в процесс, сделают вывод о необходимости максимальной лояльности к начальнику, лучше им тут «не высовываться». Такая позиция коллектива не приводит к хорошему результату. Сотрудники учатся подстраиваться и обманывать, пытаясь не навлечь на себя гнев начальника. Память, как мы уже знаем, у начальника прекрасная, всем бы такую.
3. Моральная мотивация
Уважение к себе выражается в принятии собственного решения – готова я находиться в ситуации давления, несправедливых обвинений или нет. Если все попытки урегулирования конфликта провалены и ничего не сработало, то мучение на работе - оно для чего? Помогает чувствовать к себе уважение, как к профессионалу, если мое мнение не интересует и меня третируют? Продолжение текущего конфликта работает на пользу компании и мне как сотруднику?
Поведение начальника не улучшает ни корпоративную культуру, ни эффективность работы отдела. Хотя чем более покладисты сотрудники – тем, кажется, проще и эффективнее управление и лучше результат. Но это совсем не так, почитайте, например, модель командных ролей Белбина. Захочет ли руководитель двигаться в сторону своего профессионализма, нам неизвестно. Но, если двигаться не будет, то дальнейший рост будет недолгим.
4. Моральное действие
Любая проблема во взаимодействии может стать поводом для пересмотра дальнейших шагов в карьере. В случае рабочего конфликта для HR совсем не лишним будет поработать с карьерным консультантом, увидеть принятие и оценку своих компетенций, понять стоимость на рынке труда и дальнейшие профессиональные возможности.
Методы, которые использовал начальник отдела (будем дальше назвать ее начальник), носили дискриминирующий характер. Например, за несколько минут до окончания рабочего дня ставилась задача о срочном отчёте исключительно этому сотруднику. На общих совещания начальник отдела «переходила на личности» при обсуждении ситуации и т.п.
1. Моральная чуткость
Hr ощущает большое давление и несправедливое отношение, не связанное с компетенциями, а только личную неприязнь. Начальник явно проявляет желание избавиться от HR, создавая невыносимые условия на работе. Данная ситуация тревожит, т.к. принятие решений происходит не на основе компетенции, а на основе личный приязни и неприязни.
Вопросы для HR: понимает ли она причину происходящего? Что конкретно могло повлиять на такие взаимоотношения? С кем из сотрудников у данного начальника хорошие взаимоотношения и почему?
Вопросы для начальника отдела: как разные таланты могут усилить команду? Как управление разными сотрудниками развивает его как лидера? Почему в компании внутренние взаимоотношения и конфликты важнее, чем наличие компетентных людей? Возможно ли пересмотреть свое отношение к бывшей коллеге и вместе двигаться к достижению бизнес цели?
2. Моральное суждение
HR не ощущает себя частью команды своего нового начальника, не имеет возможности принимать самостоятельное решение в своей зоне ответственности. При этом существует сильный дефицит в профессиональных кадрах на рынке труда и эксперты ценятся.
Создание конфликта на основе личных предпочтений со стороны начальника говорит о незрелом и непрофессиональном поведении. Другие сотрудники, вовлеченные в процесс, сделают вывод о необходимости максимальной лояльности к начальнику, лучше им тут «не высовываться». Такая позиция коллектива не приводит к хорошему результату. Сотрудники учатся подстраиваться и обманывать, пытаясь не навлечь на себя гнев начальника. Память, как мы уже знаем, у начальника прекрасная, всем бы такую.
3. Моральная мотивация
Уважение к себе выражается в принятии собственного решения – готова я находиться в ситуации давления, несправедливых обвинений или нет. Если все попытки урегулирования конфликта провалены и ничего не сработало, то мучение на работе - оно для чего? Помогает чувствовать к себе уважение, как к профессионалу, если мое мнение не интересует и меня третируют? Продолжение текущего конфликта работает на пользу компании и мне как сотруднику?
Поведение начальника не улучшает ни корпоративную культуру, ни эффективность работы отдела. Хотя чем более покладисты сотрудники – тем, кажется, проще и эффективнее управление и лучше результат. Но это совсем не так, почитайте, например, модель командных ролей Белбина. Захочет ли руководитель двигаться в сторону своего профессионализма, нам неизвестно. Но, если двигаться не будет, то дальнейший рост будет недолгим.
4. Моральное действие
Любая проблема во взаимодействии может стать поводом для пересмотра дальнейших шагов в карьере. В случае рабочего конфликта для HR совсем не лишним будет поработать с карьерным консультантом, увидеть принятие и оценку своих компетенций, понять стоимость на рынке труда и дальнейшие профессиональные возможности.
