При вынужденных и ограничивающих изменениях HR специалист “накручивает” команду и создает конфликт с руководством
HR на стороне сотрудников, эмоционально "заводит" команду в борьбе с изменениями по теме условий оплаты и отпусков. Компания столкнулась с трудностями и предлагает хоть и временные, но неудобные периоды по отпускам и формы перечисления зарплаты. Директор принимает решение уволить HR, понимая, что HR хоть и работает уже три года в компании и выстроил хорошие отношения, но “действует непрофессионально, не слышит обратную связь и не поддерживает бизнес”. При этом работы у HR много и замены пока нет. Но и дальше быть в конфликте команда/руководитель уже нет возможности и сил.
1.Моральная чуткость
Действия: Cтроим наши предположения по ситуации. Что чувствуют участники процесса? Как могла сложиться подобная ситуация? Что меня тревожит, как HR?
Вопросы для HR специалиста: понимает ли HR причины изменений? Разделяет ли он ответственность за работу компании? С какой ролью он себя ассоциирует: исполнитель или участник/партнер? Почему HR специалисту требуется внимание и поддержка остальных сотрудников в “борьбе” с управленческим решением?
Вопросы для руководителя: что означает “непрофессиональное поведение” для HR специалиста? Обсуждался ли с HR смысл профессионализма, как он понимается руководством компании? Решение, связанное с отпуском и зарплатой, принималось с участием HR специалиста? Если нет, то почему? Есть ли опыт в компании по внедрению изменений с конкретизацией зон ответственности и порядком действий?
2.Моральное суждение
Действия: мы оцениваем ситуацию и возможные варианты действий, основываясь на этических принципах, нормах и ценностях.
HR специалист, скорее всего, себя не ощущает частью управленческой команды компании. А по своей сути он – игрок командный, во всяком случае явно умеет работать с командой, сумел же он “завести” сотрудников :). Почему его не приняли в команду управления? Почему не получилось выстроить доверие? Возможно, что руководство не считало нужным посвящать HR в специфику бизнеса и проблемы, требующие решения. Отсутствие доверия и командой работы между бизнесом и HR привело к конфликту, от которого плохо всем. Сотрудникам: они чувствуют, что с ними поступают несправедливо, причин объективных им не рассказали. Бизнесу: увольнение HR без быстрой замены приведет к остановке необходимых HR процессов и увеличению рисков.
3.Моральная мотивация
Если я выберу это решение, это приблизит меня к тому человеку, которым я хочу стать? Этот выбор сделает меня лучше профессионально? Я буду себя уважать, если приму это решение? Будет ли это на пользу компании и сотрудникам?
К сожалению, руководитель уже уволил HR. Но, если можно было бы повернуть время назад, то HR, чувствуя, что ему не доверяют, должен был постараться объяснить, почему ему важна совместная работа и что он тоже несет ответственность за решение компании. Да, скорее всего разговор был бы непростой, но только вместе можно найти верное решение и способ его внедрения. И тогда при возникновении временных бизнес-трудностей, HR работал бы над задачей, а не противопоставлял себя компании.
Если руководитель не хочет повторения ситуации, то необходимо договориться с HR о совместной ответственности за развитие компании. Нужно быть готовым делиться информацией, выстраивать профессиональное и честное взаимодействие.
4. Моральное действие:
Реализация выбранного решения. Кто может помочь? Какие риски могут возникнуть? Как сделать так, чтобы предотвратить повторение проблемы?
К сожалению, все действия уже сделаны. Но, надеемся, что понимая последствия своего бездействия, HR будут вести себя увереннее в диалоге с руководством компании. Следует выстраивать честное взаимодействие, объяснять какие могут возникнуть проблемы, если бизнес будет отдельно, а HR отдельно.