Рассказ HR: “Недавно назначенный руководитель попросил HR провести one-to-one с сотрудниками для того, чтобы узнать их состояние после изменений в отделе. По результатам встреч HR выяснил, что сотрудники недовольны своим руководителем. Большая часть из них грозится уйти, что негативно скажется на работе компании.
HR обработал результаты встреч в GPT-чате, чтобы избежать субъективного мнения, и предоставил текст руководителю. Руководитель категорически не согласился с результатами, вызвал на звонок HR, в качестве аргументов показывал скрины, доказывал ложность предоставленной информации.
Руководитель сделал вывод, что это виноват HR, и доверять его мнению и его работе не стоит. Найм в свой отдел руководитель решил вести самостоятельно.
Ситуация в отделе не изменилась, два сотрудника из пяти уволились.”
1. Моральная чуткость
Действия: строим наши предположения по ситуации. Что чувствует и чем руководствуется в действиях начальник отдела, что чувствуют и чем недовольны сотрудники. О чем я волнуюсь, что меня тревожит, как HR.
Вопросы для HR-менеджера: почему руководитель себя так ведёт? Что способствовало изменению в поведении руководителя?
Вопросы для руководителя: как обстоят дела с командой? Какое мнение о состоянии команды у него сложилось на данный момент?
Вопрос для сотрудников: говорили ли они руководителю о том, что их беспокоит и с чем не согласны? Если не говорили, то почему?
Нам необходимо сохранить доверие руководителя, при этом защитить сотрудников от неэтичных и спорных действий (чрезмерный микроменеджмент, грубость и неуважительное ведение рабочей переписки).
2. Моральное суждение
Действия: мы оцениваем ситуацию и возможные варианты действий, основываясь на этических принципах, нормах и ценностях.
Ситуация выглядит так, что к сотрудникам относятся равнодушно, без уважения. Сотрудники боятся дать правдивую обратную связь. На мелкую оплошность руководитель требует большое развернутое письменное объяснение и, вместо быстрого исправления ошибки, уходит много время на объяснение. Обсуждение/легкая критика идей руководителя выводит его из себя, сотрудники перестали проявлять инициативу и предлагать свои идеи, предпочитают тихо отсиживаться.
По словам руководителя, он полностью вкладывается в работу, стремится к достижению лучшего результата, в то время как сотрудники проявляют некомпетентность. Руководитель думает об их увольнении.
Нужно разрешить ситуацию и при этом выстроить доверительное отношение с руководителем отдела. Руководитель амбициозный и скорее всего заинтересован в том, чтобы улучшить свои навыки менеджмента и быть успешным в новой должности.
Стоит проверить мотивацию команды в целом, их готовность дальше работать с данным руководителем и собрать более развернутую обратную связь о нем. Поэтому в качестве решения можно инициировать запуск опроса 360. Сотрудники напуганы, необходимо их предупредить, что, по результатам данного опроса, никто из команды уволен не будет. Объясняем сотрудникам, чтобы не боялись писать правду. Нам как компании важно, чтобы руководитель заботился о своих сотрудниках и достигал результатов вместе с командой.
3. Моральная мотивация
Действия: примеряем варианты решения на себя и выбираем то, которое приближает нас к профессиональному подходу.
Для того, чтобы сохранить отдел и создать доверительные отношения с руководителем, необходимо получить данные через анонимный источник, в данном случае - опросник 360.
Обговариваем с руководителем, что хотим провести опросник 360, так как он только что перешёл на новую должность и нам необходимо узнать состояние его команды. Действуем вместе с руководителем, составляем опросник вместе. В опроснике учитываем все моменты, на которые жаловались сотрудники.
Проявляем уважительное отношение ко всем участникам ситуации, сохраняем конфиденциальность переговоров и действий, которые приведут к процветанию.
4. Моральное действие
Действия: рассмотреть разные сценарии реализации решения, собрать дополнительную информацию, обсудить ситуацию с профильными экспертами для поиска наилучшей реализации своего решения. Разработать план, убедиться, что он отвечает этическим принципам и начать его реализацию.
HR обработал результаты встреч в GPT-чате, чтобы избежать субъективного мнения, и предоставил текст руководителю. Руководитель категорически не согласился с результатами, вызвал на звонок HR, в качестве аргументов показывал скрины, доказывал ложность предоставленной информации.
Руководитель сделал вывод, что это виноват HR, и доверять его мнению и его работе не стоит. Найм в свой отдел руководитель решил вести самостоятельно.
Ситуация в отделе не изменилась, два сотрудника из пяти уволились.”
1. Моральная чуткость
Действия: строим наши предположения по ситуации. Что чувствует и чем руководствуется в действиях начальник отдела, что чувствуют и чем недовольны сотрудники. О чем я волнуюсь, что меня тревожит, как HR.
Вопросы для HR-менеджера: почему руководитель себя так ведёт? Что способствовало изменению в поведении руководителя?
Вопросы для руководителя: как обстоят дела с командой? Какое мнение о состоянии команды у него сложилось на данный момент?
Вопрос для сотрудников: говорили ли они руководителю о том, что их беспокоит и с чем не согласны? Если не говорили, то почему?
Нам необходимо сохранить доверие руководителя, при этом защитить сотрудников от неэтичных и спорных действий (чрезмерный микроменеджмент, грубость и неуважительное ведение рабочей переписки).
2. Моральное суждение
Действия: мы оцениваем ситуацию и возможные варианты действий, основываясь на этических принципах, нормах и ценностях.
Ситуация выглядит так, что к сотрудникам относятся равнодушно, без уважения. Сотрудники боятся дать правдивую обратную связь. На мелкую оплошность руководитель требует большое развернутое письменное объяснение и, вместо быстрого исправления ошибки, уходит много время на объяснение. Обсуждение/легкая критика идей руководителя выводит его из себя, сотрудники перестали проявлять инициативу и предлагать свои идеи, предпочитают тихо отсиживаться.
По словам руководителя, он полностью вкладывается в работу, стремится к достижению лучшего результата, в то время как сотрудники проявляют некомпетентность. Руководитель думает об их увольнении.
Нужно разрешить ситуацию и при этом выстроить доверительное отношение с руководителем отдела. Руководитель амбициозный и скорее всего заинтересован в том, чтобы улучшить свои навыки менеджмента и быть успешным в новой должности.
Стоит проверить мотивацию команды в целом, их готовность дальше работать с данным руководителем и собрать более развернутую обратную связь о нем. Поэтому в качестве решения можно инициировать запуск опроса 360. Сотрудники напуганы, необходимо их предупредить, что, по результатам данного опроса, никто из команды уволен не будет. Объясняем сотрудникам, чтобы не боялись писать правду. Нам как компании важно, чтобы руководитель заботился о своих сотрудниках и достигал результатов вместе с командой.
3. Моральная мотивация
Действия: примеряем варианты решения на себя и выбираем то, которое приближает нас к профессиональному подходу.
Для того, чтобы сохранить отдел и создать доверительные отношения с руководителем, необходимо получить данные через анонимный источник, в данном случае - опросник 360.
Обговариваем с руководителем, что хотим провести опросник 360, так как он только что перешёл на новую должность и нам необходимо узнать состояние его команды. Действуем вместе с руководителем, составляем опросник вместе. В опроснике учитываем все моменты, на которые жаловались сотрудники.
Проявляем уважительное отношение ко всем участникам ситуации, сохраняем конфиденциальность переговоров и действий, которые приведут к процветанию.
4. Моральное действие
Действия: рассмотреть разные сценарии реализации решения, собрать дополнительную информацию, обсудить ситуацию с профильными экспертами для поиска наилучшей реализации своего решения. Разработать план, убедиться, что он отвечает этическим принципам и начать его реализацию.
- Пойти к руководителю выше (CEO) и спросить, готов ли он включиться в ситуацию? По результатам опросника организовать встречу втроём (руководители и HR менеджер) и продумать план дальнейших действий. Для сохранения работы отдела, нам бы хотелось, чтобы руководитель увидел ситуацию глазами коллег. Через 3-4 месяца повторно провести 360 и сравнить результаты.
- Провести мероприятие по построению команды. Обсудить стадию развития команды (форминг, шторминг, норминг, перформинг) и акцентировать внимание, что продуктивные конфликты нужны команде, чтобы прояснить взаимоотношения и двигаться дальше. Проработать и закрепить ожидания с двух сторон по постановке задач, собраниям и другим важным моментам.
- Провести 1-1 с руководителем, уточнить какие KPI ему поставлены, обсудить и договориться об общих целях по людям в компании. Подсветить миссию и ценности, поддержать позитивное поведение руководителя. Дать развивающую обратную связь, обсудить экономическую целесообразность и стоимость решений руководителя. Предложить HR инструменты и технологии решения сложных кейсов и повышения производительности команды.
- Раскрыть понятие «Люди приходят в компанию, уходят от руководителя». Какая поддержка и программы развития лидеров помогут новому руководителю быстрее адаптироватьcя в корпоративной культуре компании и повысить эффективность в достижении плановых показателей. Назначить наставника для руководителя, определить перечень обсуждаемых вопросов (особенности культуры, что принято/что нет и т.д.).
